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規(guī)模已突破2000億元的海爾如何再造?這是海爾集團董事局主席張瑞敏思考的問題。一個事實是，傳統(tǒng)制造業(yè)正在經受互聯(lián)網時代的洗禮，當人口紅利消失，制造業(yè)利潤越來越薄;當一批互聯(lián)網的新軍開始侵蝕傳統(tǒng)市場;當家電市場規(guī)模趨向飽和……以海爾為代表的家電公司的轉型開始變得迫切。
海爾選擇了主動擁抱互聯(lián)網，但面對一個陌生的領域，一切的改革和前景又變得不可控。為了避免這艘海上巨無霸遭遇冰山撞擊的危險，張瑞敏選擇了將整艘船拆分，變成多個小船。“我是船的設計師，設計師就是要把這艘船拆掉，變成很多小船，這些小船又聯(lián)合起來成為一個艦隊。這是最難的。”張瑞敏近日接受媒體采訪時表示。
張瑞敏同時明白，將海爾拆分成多個小船后，如何步調一致讓他們駛向更遠方，這是海爾接下來最大的挑戰(zhàn)。不可避免的是，這些小船將會遭遇一次次巨浪襲擊，一批實力不強的小船或將從此消失。
為什么選擇拆分?
現狀：傳統(tǒng)制造業(yè)身軀龐大，海爾目前擁有8萬員工，轉型并非易事。創(chuàng)維集團總裁楊東文曾接受搜狐IT采訪時表示，創(chuàng)維擁有4萬多員工，轉轉多大幅度、選擇從哪里開始轉都需要拿捏準，否則轉得太急容易翻船。
目的：讓船身變得輕盈，不被原來的重量所束縛，能迅速調頭。
如何拆分?
方式：這些N個小船相當于海爾內部的N個小微企業(yè)。
目的：讓這些小微企業(yè)有“自我造血”功能，創(chuàng)造更多符合互聯(lián)網時代的產品、服務、盈利模式等。最終為企業(yè)提供附加值，成為規(guī)模和利潤的再造者。
作用：實際上是對海爾組織架構的調整。即，海爾取消了原有的層級制，讓組織架構扁平化，讓這些小微企業(yè)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊，發(fā)揮他們的積極性。
操作過程：海爾在北京成立了新公司，2年內已從互聯(lián)網和科技公司中大量招兵買馬，這些人到海爾后，以產品經理的身份迅速組建一個項目團隊，然后與海爾原有部門(例如負責電視、手機、空調、冰箱、洗衣機)的人結合，再從外部吸收一部分創(chuàng)客加入，組建成為一家小微公司。三類成員成為一個利益共同體，共同享有小微公司的股權、利潤分紅，還可以引入風投。
規(guī)劃：海爾未來將擁有2000多個自主經營體。
考核：首先，這些小微公司承接的第一象限是用戶的交互數據，每個自主經營體都要有自己的用戶，倒逼以用戶為中心，推出以用戶需求的甚至是定制化產品。其次，考核產品最終銷量。張瑞敏曾舉了一個例子，你這個團隊預定全年銷售為200萬臺，這200萬臺就變成了個人的負債。如果未能完成，剩下的資產由個人來負責。反過來，如果全面超出企業(yè)的平均利潤，員工和企業(yè)分利。
拆分后的效果
整體公司業(yè)績：根據海爾集團對外公布的數據，2014年，海爾集團全球營業(yè)額達到2007億元，較同期增長204億，增幅11%;實現利潤150億元，較同期增長42億元，增幅39%;利潤增長3倍于收入增長，創(chuàng)業(yè)30年來利潤復合增長率為39%;海爾集團線上交易額實現548億元，同比增長2391%。
現狀：截至今年10月份，海爾內部已有169家小微公司，更多互聯(lián)網人士懷揣創(chuàng)業(yè)夢想加入海爾。這些小微公司成立后，從產品策劃、研發(fā)、生產到上市銷售，時間為1年左右。1年為成果檢驗期，如果產品銷售未達預期，團隊自動解散，可以再組建新的小微公司，或自行離開。這期間，如果項目得不到海爾最終的審批，3個月之內團隊也可以隨時解散。
成果：短短一年多時間，海爾擁有了更多智能化的家電產品，甚至是新硬件。例如，小帥私人影院、雷神游戲本、貝多芬智能烤箱、空氣盒子、Smart Center智慧管家等。
失敗的案例：貝多芬智能烤箱、Smart Center智慧管家等因銷量不好而最終停止，團隊解散。
容易產生的問題：小微公司之間容易形成內部競爭，之間的業(yè)務爭奪自然會造成企業(yè)的資源浪費。例如，同是盒子產品，海爾推出了面向中央空調的星盒，面向家用空調的空氣盒子，兩個盒子之間的功能大同小異，如果能將兩個盒子功能結合，將會提高新產品的含金量。
行業(yè)人士觀點：
1、海爾主動變革值得肯定。當傳統(tǒng)制造業(yè)格局即將在工業(yè)4.0時代浪潮中被顛覆時，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉型是必然的，不主動擁抱變革將是等死。從目前家電企業(yè)轉型的步伐來看，海爾邁出步子最快，相比其他家電公司只是增加了線上渠道，或與互聯(lián)網公司在業(yè)務上的合作，作為轉型的一種方式，海爾的轉型更為徹底。
2、張瑞敏的推動對海爾轉型至關重要。張瑞敏是海爾的靈魂人物，他一手將海爾從一家冰箱制造企業(yè)發(fā)展為全球500強公司，海爾經歷的每次發(fā)展都彰顯著張瑞敏的領導魄力和創(chuàng)新精神。張瑞敏說：“沒有企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”65歲的張瑞敏從未放棄過讀書和學習，他經常去國外走訪不同行業(yè)的巨頭，并且保持著海量閱讀的習慣。因此，海爾這次轉型是張瑞敏從上自下的推動。
3、轉型期的不斷受挫，或將在未來遭遇陣痛。張瑞敏公開承認，海爾的這次轉型相比以前海爾的任何變革都來得艱難。雖然從海爾的業(yè)績來看，海爾規(guī)模增長和利潤未因轉型受到影響，數字呈現相當可觀。但目前小微公司創(chuàng)造的產品還不足以為公司業(yè)績帶來貢獻，但從未來發(fā)展來看，受挫成本過高將不可避免影響原有業(yè)務。
4、如何擺脫制造業(yè)現有巢穴，創(chuàng)造更高利潤。海爾幾年前就開始對產品結構進行調整，推出高端品牌如卡薩帝，來提高產品利潤，并且在冰箱、熱水器、洗衣機市場一直保持老大的位置。為擺脫低利潤的制造工廠，海爾也曾經將彩電的制造外包，在服務、物流等上獲得利潤。但對于完全脫離制造，向服務和平臺商轉型的海爾仍有一段漫長而艱難的路要走。
